Très compétent, très exigeant…et parfois incompris : le piège managérial de la compétence inconsciente
Pourquoi tant de dirigeants très performants regardent-ils la formation professionnelle avec un sourcil levé ?
Pourquoi certains managers, pourtant excellents, semblent sincèrement étonnés – voire agacés – de ne pas voir leurs équipes progresser « aussi vite qu’eux » ?
La réponse tient souvent en deux mots aussi discrets que redoutables : la compétence inconsciente.
Ironie du sort : ce sont parfois les meilleurs qui sous-estiment le plus leur propre niveau. Et cette sous-estimation, si elle n’est pas identifiée, devient un frein puissant à la montée en compétence des équipes… et à la performance collective.
La compétence inconsciente : quand l’expertise devient invisible
Le concept de compétence inconsciente
Le concept de compétence inconsciente s’appuie sur le célèbre modèle des quatre stades de la compétence, formalisé dans les années 1960. Il décrit les étapes classiques de l’apprentissage :
- L’incompétence inconsciente : on ne sait pas… qu’on ne sait pas.
- L’incompétence consciente : on prend conscience de ses lacunes.
- La compétence consciente : on sait faire, mais en y pensant activement.
- La compétence inconsciente : on maîtrise… sans même y réfléchir.
À ce dernier stade, l’expert agit vite, bien, presque instinctivement. Les décisions sont fluides, les raisonnements implicites, les gestes précis.
Le hic ?
👉 L’expert a oublié le chemin.
Il ne se souvient plus des tâtonnements, des erreurs, des efforts cognitifs nécessaires pour en arriver là. Ce qui est devenu évident pour lui… ne l’est pas du tout pour les autres.
Résultat : il a parfois beaucoup de mal à expliquer comment il fait. Pas par manque de pédagogie, mais parce que tout lui semble désormais « naturel ».
Une force énorme… avec un angle mort
Les super-pouvoirs de la compétence inconsciente
Soyons clairs : la compétence inconsciente est une immense valeur ajoutée pour l’entreprise.
Elle permet :
- des décisions rapides et pertinentes,
- une lecture fine de situations complexes,
- un leadership par l’exemple, souvent très inspirant.
Ce sont ces profils qui tirent la performance vers le haut, surtout dans les environnements incertains.
Le biais caché
Mais cette expertise intégrée a un défaut majeur :
👉 l’expert ne se voit plus comme expert.
C’est un biais cognitif classique : ce qui est facile pour moi doit l’être pour les autres.
Conséquence directe : il minimise l’effort réel nécessaire pour atteindre son niveau.
Et c’est précisément là que les ennuis managériaux commencent.
Deux biais qui sabotent (sans le vouloir) le management et la formation
Biais n°1 : de l’exigence saine au management qui pique
Puisque « ce n’est pas si compliqué », le manager très compétent peut – sans intention négative – devenir dur dans sa communication.
Les phrases fusent :
- « Franchement, c’est simple. »
- « Je l’ai déjà expliqué. »
- « Il suffit de réfléchir un peu. »
Côté équipes, l’effet est immédiat :
- frustration
- perte de confiance
- sentiment d’incompétence
- démotivation progressive
Le manager, lui, ne se sent pas arrogant. Il se sous-estime.
Mais ses collaborateurs vivent la comparaison au quotidien… et rarement à leur avantage.
Biais n°2 : « J’ai appris seul, donc les autres aussi »
Deuxième piège : la dévalorisation de la formation.
Beaucoup de dirigeants performants se sont construits :
- sur le terrain
- par l’expérience
- en autodidactes exigeants
Ils en déduisent (à tort) que la formation structurée est secondaire, voire inutile.
Problème :
👉 ce qui fonctionne pour un individu exceptionnel ne fonctionne pas à l’échelle d’une organisation.
Toutes les équipes n’ont pas :
- la même capacité d’auto-apprentissage,
- la même vitesse d’intégration,
- les mêmes repères cognitifs.
La formation sert précisément à :
- rendre explicite ce qui est implicite chez l’expert,
- sécuriser les apprentissages,
- accélérer la montée en compétence,
- créer un socle commun de performance.
Sans cela, le dirigeant s’étonne… puis se lasse… de ne pas voir ses équipes progresser.
Conclusion : reconnaître sa compétence pour faire grandir les autres
Le paradoxe est fréquent :
👉 des dirigeants brillants, entourés d’équipes qui stagnent, et perçus comme exigeants, voire déconnectés.
La solution est pourtant simple (et un peu inconfortable) : accepter qu’on est plus compétent que la moyenne.
Ce n’est ni de l’arrogance, ni un manque d’humilité.
C’est un acte de lucidité managériale.
Cette prise de conscience permet :
- de comprendre que les équipes ont besoin d’accompagnement,
- de considérer la formation comme un levier stratégique,
- d’adapter son leadership,
- et de transformer une excellence individuelle en performance collective.
👉 Former, ce n’est pas corriger une faiblesse.
👉 Former, c’est révéler un potentiel.
Et pour un dirigeant, c’est sans doute l’une des compétences les plus puissantes – et les plus modernes – du leadership.
